本報記者 于泓澤 通訊員 高愛云 張 玲
黨的十八大以來，一個有著60多年歷史的老國企——包鋼勇當時代“弄潮兒”，以刀刃向內、自我革命的勇氣變革圖強，各項改革取得重大成效，企業(yè)活力更足，走出了發(fā)展新路子。包鋼營業(yè)收入由2012年的505.17億元增加至2021年的1260.36億元，增長149.5%；利潤由15.87億元升至103.6億元，增長552.8%；資產(chǎn)總額由998億元上漲至2094億元，增長109.8%；10 年來累計上交稅費454.52億元。
敢于“試水” 點燃改革新引擎
10年來，在持續(xù)推進5S（整理、整潔、清掃、清潔、素養(yǎng)）管理、門禁管理基礎之上，精益管理、卓越績效管理等現(xiàn)代化管理項目落地包鋼，在優(yōu)化管理、堵塞漏洞、減少浪費、拓展降本增效空間等方面包鋼也取得良好的成效。包鋼先后獲得首屆內蒙古自治區(qū)主席質量獎、“全國實施卓越績效模式先進企業(yè)”和“第十四屆全國質量獎鼓勵獎組織”榮譽稱號。2015年，包鋼捧回“全國質量獎組織獎”，開創(chuàng)內蒙古自治區(qū)企業(yè)全國質量最高榮譽的先河。榮譽的背后，是包鋼現(xiàn)代化管理水平的顯著提升。
作為國家第三批混合所有制改革試點單位，包鋼不斷嘗試新的管理模式，在新上項目、新建公司、礦產(chǎn)資源開發(fā)、物流貿(mào)易、環(huán)保節(jié)能等領域，以“混資本”促“改機制”。包鋼引進上海鋼聯(lián)物流公司資金、先進管理模式和信息平臺技術成立的包鋼鋼聯(lián)物流，實現(xiàn)市場化運營，促進物流信息系統(tǒng)升級，打造“智慧物流”，提高物流效率，廠內公路運費成本降低30%以上，擴張外部業(yè)務營收占比達40%以上。
包鋼與國際企業(yè)深化戰(zhàn)略合作、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢互補，推進混合所有制改革，通過合資新設、兼并重組、增資擴股多渠道引入非公資本，合作成立了泰納瑞斯包鋼（包頭）鋼管公司、金石公司、安泰公司、浩通能源等合資公司。目前，包鋼共有各級控股公司163家，以更加市場化差異化管控，轉換經(jīng)營機制，提高運營效率，激發(fā)子企業(yè)發(fā)展活力，助力各產(chǎn)業(yè)板塊做大做強。
包鋼推進改組國有資本投資公司改革試點，全面構建現(xiàn)代化集團管控模式，堅持“兩個一以貫之”，明確黨委在公司治理結構中的法定地位，規(guī)范董事會建設，厘清各法人治理主體權責邊界，有序推進權力下放。截至2021年底，包鋼分批次向各板塊下放權力74項，各板塊向所屬單位下放權力80項，中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度體系和法人治理結構更加健全完善，國有資本投資公司框架基本建立。與此同時，該集團處僵治困和壓縮企業(yè)層級工作大力推進，處置 “僵尸企業(yè)”8家，減少法人戶數(shù)112家，提升企業(yè)層級26家。包鋼市場意識、競爭意識不斷增強，治理能力和治理水平不斷提升，點燃了改革新引擎。
核心發(fā)力 激發(fā)改革新動能
10年來，包鋼大膽解放思想，打破條條框框，以“人”為核心激發(fā)改革新動能。
包鋼大力壓縮組織架構，精簡兩級機關職能部門，改革機關部處管理體制，全面優(yōu)化各級管理人員、技術人員和基層操作人員，實行“全體起立”逐級選聘。2017年初開始的 “瘦身健體”改革，推動包鋼機關部門精簡50%，基層單位機構精簡13%，在崗職工減少24.17%，廠處職干部減少28%，兩級機關人員減少41%。
實現(xiàn)干部“身份重塑”， 徹底打破“鐵交椅”“內循環(huán)”“大鍋飯”。包鋼健全市場化經(jīng)營機制，在內蒙古自治區(qū)率先全面推行市場化選聘、契約化管理，深化三項制度改革，推動體制機制創(chuàng)新的“輪子”加速運轉，讓干部職工輕裝上陣、更有動力。
選人用人新理念打破了舊思想舊觀念。包鋼53個正職崗位、178個副職崗位面向社會公開招才引賢，試點推行職業(yè)經(jīng)理人制度，123家子企業(yè)全面推行任期制契約化管理，公開招聘比例達100%，管理人員競爭上崗比例達71.11%。“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”的選人用人機制及三項制度改革形成常態(tài)化效應，不斷激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)活力。
此外，包鋼積極響應國家、內蒙古自治區(qū)關于“實施科技創(chuàng)新驅動發(fā)展”的戰(zhàn)略號召，在稀土院持續(xù)推進 “科改示范行動”，進一步強化市場化運營機制，固化改革成果，加快推動薪酬體系優(yōu)化、科研績效評價及科技成果評價等市場化改革步伐。
提速加力 形成改革新局面
2020年以來，包鋼全面推進國企改革三年行動，大刀闊斧推行改革舉措，形成上下貫通、縱深推進的改革新局面。
將國企改革三年行動納入責任單位領導班子薪酬考核，將重點專項任務納入各單位任期制、契約化方案和公司綜合績效考核方案……包鋼建立健全組織保障體系和推進機制，針對各項改革任務細化措施建立臺賬，跑表計時、掛圖作戰(zhàn)，實現(xiàn)改革方案制訂到組織實施、責任落實、工作推進、過程督導、竣工驗收、考核評價、督查督辦、經(jīng)驗推廣的全周期管理閉環(huán)。
2022年是國企改革三年行動“收官之年”，包鋼第一時間落實內蒙古自治區(qū)國資委部署，吹響“百日攻堅行動”的號角。此后，包鋼強化部署、自我加壓、主動探索，結合“對標寶武能力提升系統(tǒng)工程”，再梳理、再推進改革任務，重新制訂工作方案形成臺賬，實施“一把手”工程，建立周、半月和月例會制度，落實會議機制、聯(lián)絡機制、調研指導機制、督查檢查機制、宣傳報道機制、權責機制、考核評價機制、巡視巡察機制“八項機制”，層層壓實、責任到人、統(tǒng)籌推進，全面完成各項改革任務。
不能“既是運動員，又是裁判員”。為確保 “響鈴交卷”，包鋼委托中智公司開展三年改革預評估，找準短板弱項靶向攻堅，量化自評各項改革任務完成情況，同步開展專項培訓，實現(xiàn)“以評促改”。
登上 “雙百企業(yè)”名單，得到國務院國資委地方國企改革三年行動推進會充分肯定，成為首家“鋼鐵樣板”亮相《中國冶金報》……作為內蒙古自治區(qū)深化國企改革的排頭兵，包鋼向改革最深處發(fā)力，以壯士斷腕的決心啃“硬骨頭”、闖“深水區(qū)”，縱深推進、重點突破，不斷完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力，推進國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結構調整，深化混合所有制改革，健全市場化經(jīng)營機制，優(yōu)化集團管控模式，改革成果得到認可。
隨著各項改革落地落實、多點開花、廣結碩果，包鋼競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風險能力持續(xù)增強。2021年，包鋼率先成為內蒙古首家營收超千億元企業(yè)，2022年上半年保持生產(chǎn)運營整體平穩(wěn)態(tài)勢，在2021年和2022年上半年內蒙古自治區(qū)國企改革三年行動考核評估中連續(xù)兩次登上A級榜單。
改革大潮中，包鋼正在大踏步邁向高質量發(fā)展新征程。
《中國冶金報》（2022年11月22日 06版六版）
