本報記者 于泓澤 通訊員 高愛云 張 玲
黨的十八大以來,一個有著60多年歷史的老國企——包鋼勇當時代“弄潮兒”,以刀刃向內、自我革命的勇氣變革圖強,各項改革取得重大成效,企業(yè)活力更足,走出了發(fā)展新路子。包鋼營業(yè)收入由2012年的505.17億元增加至2021年的1260.36億元,增長149.5%;利潤由15.87億元升至103.6億元,增長552.8%;資產(chǎn)總額由998億元上漲至2094億元,增長109.8%;10 年來累計上交稅費454.52億元。
敢于“試水” 點燃改革新引擎
10年來,在持續(xù)推進5S(整理、整潔、清掃、清潔、素養(yǎng))管理、門禁管理基礎之上,精益管理、卓越績效管理等現(xiàn)代化管理項目落地包鋼,在優(yōu)化管理、堵塞漏洞、減少浪費、拓展降本增效空間等方面包鋼也取得良好的成效。包鋼先后獲得首屆內蒙古自治區(qū)主席質量獎、“全國實施卓越績效模式先進企業(yè)”和“第十四屆全國質量獎鼓勵獎組織”榮譽稱號。2015年,包鋼捧回“全國質量獎組織獎”,開創(chuàng)內蒙古自治區(qū)企業(yè)全國質量最高榮譽的先河。榮譽的背后,是包鋼現(xiàn)代化管理水平的顯著提升。
作為國家第三批混合所有制改革試點單位,包鋼不斷嘗試新的管理模式,在新上項目、新建公司、礦產(chǎn)資源開發(fā)、物流貿(mào)易、環(huán)保節(jié)能等領域,以“混資本”促“改機制”。包鋼引進上海鋼聯(lián)物流公司資金、先進管理模式和信息平臺技術成立的包鋼鋼聯(lián)物流,實現(xiàn)市場化運營,促進物流信息系統(tǒng)升級,打造“智慧物流”,提高物流效率,廠內公路運費成本降低30%以上,擴張外部業(yè)務營收占比達40%以上。
包鋼與國際企業(yè)深化戰(zhàn)略合作、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢互補,推進混合所有制改革,通過合資新設、兼并重組、增資擴股多渠道引入非公資本,合作成立了泰納瑞斯包鋼(包頭)鋼管公司、金石公司、安泰公司、浩通能源等合資公司。目前,包鋼共有各級控股公司163家,以更加市場化差異化管控,轉換經(jīng)營機制,提高運營效率,激發(fā)子企業(yè)發(fā)展活力,助力各產(chǎn)業(yè)板塊做大做強。
包鋼推進改組國有資本投資公司改革試點,全面構建現(xiàn)代化集團管控模式,堅持“兩個一以貫之”,明確黨委在公司治理結構中的法定地位,規(guī)范董事會建設,厘清各法人治理主體權責邊界,有序推進權力下放。截至2021年底,包鋼分批次向各板塊下放權力74項,各板塊向所屬單位下放權力80項,中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度體系和法人治理結構更加健全完善,國有資本投資公司框架基本建立。與此同時,該集團處僵治困和壓縮企業(yè)層級工作大力推進,處置 “僵尸企業(yè)”8家,減少法人戶數(shù)112家,提升企業(yè)層級26家。包鋼市場意識、競爭意識不斷增強,治理能力和治理水平不斷提升,點燃了改革新引擎。
核心發(fā)力 激發(fā)改革新動能
10年來,包鋼大膽解放思想,打破條條框框,以“人”為核心激發(fā)改革新動能。
包鋼大力壓縮組織架構,精簡兩級機關職能部門,改革機關部處管理體制,全面優(yōu)化各級管理人員、技術人員和基層操作人員,實行“全體起立”逐級選聘。2017年初開始的 “瘦身健體”改革,推動包鋼機關部門精簡50%,基層單位機構精簡13%,在崗職工減少24.17%,廠處職干部減少28%,兩級機關人員減少41%。
實現(xiàn)干部“身份重塑”, 徹底打破“鐵交椅”“內循環(huán)”“大鍋飯”。包鋼健全市場化經(jīng)營機制,在內蒙古自治區(qū)率先全面推行市場化選聘、契約化管理,深化三項制度改革,推動體制機制創(chuàng)新的“輪子”加速運轉,讓干部職工輕裝上陣、更有動力。
選人用人新理念打破了舊思想舊觀念。包鋼53個正職崗位、178個副職崗位面向社會公開招才引賢,試點推行職業(yè)經(jīng)理人制度,123家子企業(yè)全面推行任期制契約化管理,公開招聘比例達100%,管理人員競爭上崗比例達71.11%。“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”的選人用人機制及三項制度改革形成常態(tài)化效應,不斷激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)活力。
此外,包鋼積極響應國家、內蒙古自治區(qū)關于“實施科技創(chuàng)新驅動發(fā)展”的戰(zhàn)略號召,在稀土院持續(xù)推進 “科改示范行動”,進一步強化市場化運營機制,固化改革成果,加快推動薪酬體系優(yōu)化、科研績效評價及科技成果評價等市場化改革步伐。
提速加力 形成改革新局面
2020年以來,包鋼全面推進國企改革三年行動,大刀闊斧推行改革舉措,形成上下貫通、縱深推進的改革新局面。
將國企改革三年行動納入責任單位領導班子薪酬考核,將重點專項任務納入各單位任期制、契約化方案和公司綜合績效考核方案……包鋼建立健全組織保障體系和推進機制,針對各項改革任務細化措施建立臺賬,跑表計時、掛圖作戰(zhàn),實現(xiàn)改革方案制訂到組織實施、責任落實、工作推進、過程督導、竣工驗收、考核評價、督查督辦、經(jīng)驗推廣的全周期管理閉環(huán)。
2022年是國企改革三年行動“收官之年”,包鋼第一時間落實內蒙古自治區(qū)國資委部署,吹響“百日攻堅行動”的號角。此后,包鋼強化部署、自我加壓、主動探索,結合“對標寶武能力提升系統(tǒng)工程”,再梳理、再推進改革任務,重新制訂工作方案形成臺賬,實施“一把手”工程,建立周、半月和月例會制度,落實會議機制、聯(lián)絡機制、調研指導機制、督查檢查機制、宣傳報道機制、權責機制、考核評價機制、巡視巡察機制“八項機制”,層層壓實、責任到人、統(tǒng)籌推進,全面完成各項改革任務。
不能“既是運動員,又是裁判員”。為確保 “響鈴交卷”,包鋼委托中智公司開展三年改革預評估,找準短板弱項靶向攻堅,量化自評各項改革任務完成情況,同步開展專項培訓,實現(xiàn)“以評促改”。
登上 “雙百企業(yè)”名單,得到國務院國資委地方國企改革三年行動推進會充分肯定,成為首家“鋼鐵樣板”亮相《中國冶金報》……作為內蒙古自治區(qū)深化國企改革的排頭兵,包鋼向改革最深處發(fā)力,以壯士斷腕的決心啃“硬骨頭”、闖“深水區(qū)”,縱深推進、重點突破,不斷完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度,提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力,推進國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結構調整,深化混合所有制改革,健全市場化經(jīng)營機制,優(yōu)化集團管控模式,改革成果得到認可。
隨著各項改革落地落實、多點開花、廣結碩果,包鋼競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風險能力持續(xù)增強。2021年,包鋼率先成為內蒙古首家營收超千億元企業(yè),2022年上半年保持生產(chǎn)運營整體平穩(wěn)態(tài)勢,在2021年和2022年上半年內蒙古自治區(qū)國企改革三年行動考核評估中連續(xù)兩次登上A級榜單。
改革大潮中,包鋼正在大踏步邁向高質量發(fā)展新征程。
《中國冶金報》(2022年11月22日 06版六版)