編者按
4月9日，《中共中央 國務院關于構建更加完善的要素市場化配置體制機制的意見》（下稱《意見》）正式印發(fā)，我國市場化改革正加速推進。市場化改革也是新一輪國有企業(yè)深化改革的出發(fā)點和落腳點。今年1月下旬，國務院國資委發(fā)布《“雙百企業(yè)”推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理操作指引》；4月20日，國資委透露，《國企改革三年行動方案》也已形成了初步方案，目前正在履行審批程序。這些不僅為加快培育一批國企改革尖兵、更好發(fā)揮“雙百企業(yè)”的引領示范帶動作用提供了政策支撐，更有利于在更大范圍、更深層次推動國有企業(yè)完善市場化經(jīng)營機制，切實提高國有企業(yè)的活力和效率。
曾連年虧損，被列為國務院國資委掛牌困難企業(yè)的鞍鋼礦業(yè)東燒廠，通過創(chuàng)新市場化改革，一舉實現(xiàn)扭虧脫困，更成為鞍鋼市場化改革的“探路尖兵”。這一成功案例正說明，改革是決定企業(yè)命運的關鍵一招。
本期，讓我們走進鞍鋼礦業(yè)東燒廠，深度挖掘其市場化改革的經(jīng)驗做法。同時也歡迎更多鋼鐵企業(yè)分享自身的市場化改革經(jīng)驗，為行業(yè)發(fā)展提供更多優(yōu)秀的改革樣本。
本報通訊員 王金俠
始建于1958年的鞍鋼礦業(yè)東燒廠，是鞍鋼集團重要的精品原料基地、鞍鋼礦業(yè)唯一的選燒聯(lián)合企業(yè)。自2015年以來，受設備老化、內(nèi)生動力不足等因素影響，尤其是面臨礦石難選和產(chǎn)品價格的雙重擠壓，該廠連年虧損，成為國務院國資委掛牌困難企業(yè)。2018年，作為“雙百企業(yè)”試點單位，鞍鋼礦業(yè)深入推進市場化改革，對所屬單位實施內(nèi)部市場化考核。
幾年來，鞍鋼礦業(yè)東燒廠創(chuàng)新市場化改革方式，在生產(chǎn)組織上打造微觀市場經(jīng)營主體，在運行機制上實行工序間市場化核算，在激勵機制上采取市場化評價，激發(fā)了企業(yè)經(jīng)營活力和職工隊伍創(chuàng)造力，成為了鞍鋼集團市場化改革的“探路尖兵”。去年，該廠鐵精礦和燒結礦產(chǎn)量創(chuàng)5年來最高紀錄，全年盈利2998萬元；今年第一季度實現(xiàn)盈利8045萬元。
探索實踐經(jīng)營主體市場化改革
鞍鋼礦業(yè)東燒廠負責人介紹，東燒廠改革最鮮明的特點是堅持市場導向，發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，明確市場化供求關系、價格關系和薪酬體系，將外部市場壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動力。這不僅使企業(yè)實現(xiàn)了扭虧為盈，而且職工收入也實現(xiàn)了同步增長。
其一，實施管理體制變革，生產(chǎn)單元從產(chǎn)線工序轉(zhuǎn)變?yōu)榻当緞?chuàng)效的獨立市場主體。
打造微觀市場主體。東燒廠打破了原來廠礦作業(yè)區(qū)的職能定位，將8個作業(yè)區(qū)優(yōu)化整合為6個微觀市場單元，并在此基礎上構建燒結產(chǎn)線、選礦產(chǎn)線、活性灰產(chǎn)線3個成本中心和經(jīng)營保障事業(yè)部1個創(chuàng)效中心，形成4個以市場為導向、以效益為目標的市場經(jīng)營主體。同時，東燒廠還以服務經(jīng)營主體市場化運作為唯一目標，平移部門職能組建5個職能部室，與現(xiàn)行組織機構既業(yè)務協(xié)同又相對獨立，實施專業(yè)化管理、專業(yè)化服務。
授予自主經(jīng)營權限。對接鞍鋼礦業(yè)公司授權，該廠將物資采購、薪酬分配、機構設置、人事用工、生產(chǎn)組織、設備檢修和工程項目自主權全部下放到底，保證4個經(jīng)營主體的市場化自主經(jīng)營有效運行。
獨立核算“分灶吃飯”。該廠改變了過去全廠成本一起算、效益一本賬的情況，按照市場標準確定經(jīng)營主體的市場化指標，簽訂契約化經(jīng)營承包責任書，倒逼成本指標優(yōu)化。4個經(jīng)營主體之間和經(jīng)營主體內(nèi)部模擬市場化獨立核算，自主經(jīng)營，自負盈虧。經(jīng)營保障事業(yè)部內(nèi)部市場面向選礦、燒結日常的保產(chǎn)檢修服務，外部面向全廠的外委項目市場及外部檢修市場。
其二，推進經(jīng)營模式變革，以效益、效率最大化為目標，建立了結構合理、責權明確、精干高效、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的市場化運營體系，將市場壓力從平移傳導變?yōu)殒湕l傳遞，切實提高全要素運行質(zhì)量和效益。
樹立以市場為中心的經(jīng)營導向。鞍鋼礦業(yè)東燒廠以市場需求為中心，以質(zhì)量、效益、客戶滿意為目標，以提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量為重點，構建涵蓋生產(chǎn)全要素的優(yōu)化模型，不斷提升運營質(zhì)量。礦價高時追求規(guī)模效益最大，礦價低時力爭生產(chǎn)成本最低；探尋產(chǎn)量規(guī)模與成本質(zhì)量的最佳效益平衡點，用經(jīng)營利潤指標預測指導優(yōu)化生產(chǎn)組織方案；以成本指標倒查生產(chǎn)組織中存在的問題，封堵成本出血點；主動開拓外部市場，讓企業(yè)完全置身于市場競爭之中，倒逼自身提升競爭力。
建立內(nèi)部市場化的運行機制。該廠建立市場化核算機制，內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營主體間按照市場化供需關系，確定核算價格和考核指標，形成產(chǎn)供銷聯(lián)動生產(chǎn)運行模式；建立指標效益聯(lián)動機制，經(jīng)營主體間實行內(nèi)部市場化結算簽證，每月按照簽證核算工資收入；建立市場化仲裁機制，以全廠效益最大化為原則，由專業(yè)部門組成市場化運營仲裁機構，指導協(xié)調(diào)各經(jīng)營單元之間的市場化運營全過程。
建立市場導向的評價體系。該廠建立市場化指標體系，重點抓住成本、費用、效率、安全、環(huán)保、人力資源6個方面76項指標，設立計劃值、目標值，實施契約化管理，實現(xiàn)工資獎勵與關鍵指標完成情況掛鉤聯(lián)動；實施經(jīng)營管理目標責任制度，各部門、微觀市場主體負責人，根據(jù)經(jīng)營指標完成難度、專業(yè)管理難度核定底薪難度系數(shù)，實行底薪+季度兌現(xiàn)+超額獎勵的經(jīng)營管理目標責任制；推行經(jīng)營風險抵押金制度，廠領導班子正職繳納一定額度的抵押金，副職按正職領導0.8倍繳納，年底按利潤考核指標完成情況一次性兌現(xiàn)。
其三，深化三項制度變革。東燒廠緊緊抓住三項制度改革這個“牛鼻子”，形成市場化的激勵約束機制，解決壓力不夠、活力不足的問題，激發(fā)干部職工干事創(chuàng)業(yè)熱情。
不拘一格選人用人，形成干部能上能下機制。該廠打破行政身份依賴，將全廠干部身份封存，只看能力和業(yè)績，推動身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變；實施市場化選聘，打破行政化選拔任用模式，面向全集團市場化選聘廠長，廠長選聘班子行政副職，對全廠124個管理及技術崗位實施全員競聘；按業(yè)績動態(tài)調(diào)整崗位，對所有崗位任期內(nèi)實行契約化指標動態(tài)考核，建立崗位動態(tài)調(diào)整機制，實現(xiàn)能者上、平者讓、庸者下；開展技能人才評選。
能力素質(zhì)與用工需求相匹配，暢通員工能進能出渠道。該廠通過采取科學定崗、合理定責、市場化定薪手段，精干優(yōu)化崗位，全廠生產(chǎn)服務崗位縮減109個，管理與專業(yè)技術崗位縮減49個，按照技術含量、關鍵指標、作業(yè)環(huán)境、勞動強度4個維度，實行職責與薪酬待遇同步調(diào)整。新的崗薪標準由全體職工打分排序，崗薪高低按市場化衡量，使崗位責權利關系更趨合理。對于不勝任生產(chǎn)崗位的落聘職工，將分流到廠人力資源中心參加轉(zhuǎn)崗培訓或置換勞務，出現(xiàn)崗位缺員時通過競聘進行補充，形成“下崗—轉(zhuǎn)崗培訓—擇優(yōu)再上崗”的良性循環(huán)。
工資與效益掛鉤聯(lián)動，建立收入能增能減薪酬體系。該廠實施指標聯(lián)動考核機制，增加效益聯(lián)動考核，根據(jù)計劃值完成情況發(fā)放工資總額，超額完成可按照超利額提取獎勵，并實行成本累計考核；職工底薪部分與出勤情況、勞動紀律等關聯(lián)，績效部分與成本指標和本崗位技經(jīng)指標完成情況掛鉤，關鍵崗位和輔助崗位實行階梯記獎。另外，該廠還實施基本崗薪總額承包機制，對各經(jīng)營主體采取減人不減工資總額的方式，引導職工積極開展兼崗作業(yè)或擴大作業(yè)面；實施外委轉(zhuǎn)自修獎勵機制，按外委人工費比例作為自修獎勵分成，鼓勵職工自修增收，多勞多得，替代勞務。
經(jīng)營主體市場化改革取得成效
鞍鋼礦業(yè)東燒廠負責人介紹，東燒廠在大刀闊斧的改革和脫胎換骨的機制再造過程中，推動黨建工作與生產(chǎn)經(jīng)營深度融合，確保經(jīng)營自主權接得住、管得好、用得活，使經(jīng)營主體市場化改革成效初效。
一是體制變革提高效率。通過轉(zhuǎn)變機關部門管理職能，機關部門由原來的一管到底向一追到底的責任監(jiān)管轉(zhuǎn)變，機關部門下放管理職能13項，提高了經(jīng)營管理效率，如實施自主招標采購后，完成浮選機改造等自主工程招標6項，采購各類生產(chǎn)急需物資備件69項，新型燒結機尾導礦流槽供貨周期縮短到1個月。
二是績效杠桿增強活力。該廠通過建立績效導向的市場化指標評價體系，激發(fā)了自主經(jīng)營的活力，倒逼各經(jīng)營主體優(yōu)化成本指標。燒結產(chǎn)線緊緊抓住制約燒結成本的臺時效率指標，加強設備周期管理，2019年燒結機作業(yè)率同比提高2.21%；根據(jù)外購富礦價格高的實際，提高自產(chǎn)鐵精礦配比最高至60%，預計今年全年可降成本2000萬元。
三是薪酬分配釋放紅利。通過深化三項制度改革，該廠職工實現(xiàn)了由“要我干”向“我要干”轉(zhuǎn)變。2019年，該廠自然減員58人，在不增加人員的基礎上，工作任務全部內(nèi)部消化，49項外委轉(zhuǎn)自修項目降費380萬元，全員算細賬創(chuàng)新創(chuàng)效107萬元。2019年，降成本為職工工資總額增加200萬元，使企業(yè)與職工共享改革紅利。
四是市場化改革創(chuàng)造效益。通過改革激發(fā)內(nèi)生動力，該廠在沒有大規(guī)模投入的情況下，實現(xiàn)了由先天資源最差向經(jīng)營效益最優(yōu)轉(zhuǎn)變。2019年，鐵精礦、燒結礦生產(chǎn)量分別超計劃2萬噸、21萬噸，創(chuàng)5年來產(chǎn)量新紀錄；鐵精礦、燒結礦成本同比分別降低6.07元/噸、21.2元/噸，實現(xiàn)利潤2998萬元，企業(yè)開始步入高質(zhì)量發(fā)展的軌道。
