為更好完成成本、利潤等各項(xiàng)指標(biāo)，助力河鋼邯鋼實(shí)現(xiàn)“131”目標(biāo)和噸鋼再挖潛100元目標(biāo)，一煉鋼廠進(jìn)一步拓寬工作思路，在深入推行“兩頭對市場”管理理念基礎(chǔ)上，將“以客戶為中心”的市場化運(yùn)營理念深入到每條產(chǎn)線、每個(gè)崗位、每名職工，通過推行“核算、分配”績效管理模式，有效調(diào)動(dòng)職工的工作積極性、創(chuàng)造性，激發(fā)產(chǎn)線創(chuàng)效活力。

　　該廠進(jìn)一步劃小核算單元，將原來的“廠部負(fù)責(zé)制”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爱a(chǎn)線負(fù)責(zé)制”，利潤中心由原來的一個(gè)產(chǎn)線分解成為三個(gè)產(chǎn)線。三條產(chǎn)線分別為“自主經(jīng)營體”，獨(dú)立核算，各自承擔(dān)市場指標(biāo)責(zé)任。不同產(chǎn)線之間，上道工序?yàn)橄碌拦ば蚍?wù)。如下道工序因產(chǎn)品質(zhì)量問題對上道工序進(jìn)行“客訴”，核實(shí)后則對上道工序進(jìn)行考核，并將對下道工序的成本損失按比例轉(zhuǎn)給上道工序。通過反向監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)自我加壓，進(jìn)而提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平。

　　該廠逐步細(xì)化各車間績效指標(biāo)，健全市場化成本考核機(jī)制，對各單位造成的直接損失進(jìn)行核算，并執(zhí)行考核。每周對各單位成本損失情況深入分析，不斷提高過程控制水平，向市場化邁進(jìn)。針對不同崗位“量身定做”績效分配方案，以正向激勵(lì)為主，與職工收入掛鉤，突出績效指標(biāo)的差異化，逐步實(shí)現(xiàn)多勞多得、多創(chuàng)多得。與此同時(shí)，該廠打破專業(yè)限制，不再僅關(guān)注某一項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，重點(diǎn)關(guān)注綜合系統(tǒng)創(chuàng)效能力。該廠選取轉(zhuǎn)爐車間四班作業(yè)區(qū)12個(gè)煉鋼小組為試點(diǎn)單位，在原有績效評(píng)價(jià)內(nèi)容的基礎(chǔ)上再優(yōu)化，簡化單位及個(gè)人績效，依托日核算制度，重點(diǎn)突出影響成本和利潤的關(guān)鍵性指標(biāo)，做到日清日結(jié)。同時(shí)根據(jù)測算結(jié)果，不斷修改績效分配方案，最終做到“多創(chuàng)效多收入、少創(chuàng)效少收入、不創(chuàng)效不收入”。

　　該廠還在全廠范圍內(nèi)設(shè)立降本增效專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)在降本增效方面積極獻(xiàn)策、主動(dòng)作為，做出突出貢獻(xiàn)的單位和個(gè)人，營造全員創(chuàng)新創(chuàng)效的濃厚氛圍，為公司不斷增創(chuàng)效益。

　　作者:賈澤昊