董立杰

　　近年來，世界經(jīng)濟(jì)形勢多變，尤其是制造型企業(yè)面臨的市場環(huán)境日漸復(fù)雜，競爭加劇，利潤下滑，有的企業(yè)甚至陷入了生存危機(jī)，這就為企業(yè)尋求降本增效提出了必然要求。眾多企業(yè)為解脫困境，紛紛尋找破解之道。事實證明，今年，很多實現(xiàn)盈利的鋼鐵企業(yè)的制勝法寶就是成本控制，而這些企業(yè)的管理運(yùn)營模式與方法逐漸成為了行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿，甚至是模仿對象。但是單純的模仿經(jīng)常會落得一個“形似神不似”或者“四不像”的結(jié)果，費時費力卻收效甚微。在這種情況下，系統(tǒng)化的“標(biāo)桿學(xué)習(xí)”，即對標(biāo)管理，悄然形成熱潮。

　　據(jù)公開資料顯示，華為、海爾、河鋼邯鋼、Ford（福特）、AT&T（美國電話電報公司）、IBM（國際商業(yè)機(jī)器公司）等全球500強(qiáng)企業(yè)都應(yīng)用過對標(biāo)管理的方法，并都取得了突破性的投資回報。這些企業(yè)能真正理解系統(tǒng)化對標(biāo)管理的方法，并積極持續(xù)地將對標(biāo)管理落地實施，尋找差距、發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、制訂措施，引入并消化先進(jìn)的管理模式，提高了企業(yè)的核心競爭力。

　　但是，很多企業(yè)也出現(xiàn)了對標(biāo)失敗的情況，形式上風(fēng)風(fēng)火火，結(jié)果上收效甚微。究其原因，這些企業(yè)的對標(biāo)管理僅僅是簡單的競爭性學(xué)習(xí)與模仿性創(chuàng)新，方法不正確，路徑不清晰，沒有系統(tǒng)化的精心策劃。不知道如何做好充分準(zhǔn)備和周密部署，就不可能做到正確對標(biāo)管理。所以，一套體系化的正確的對標(biāo)管理方法成為了很多企業(yè)的核心訴求，而現(xiàn)有公開資料卻不能滿足企業(yè)的對標(biāo)管理工作需要。這就是本文試圖要解決的問題。

　　為何對：

　　所謂對標(biāo)管理，就是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)外的最優(yōu)秀企業(yè)作為標(biāo)桿，從企業(yè)管理和運(yùn)營等多個方面與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較、分析，制訂改善措施，用他人的先進(jìn)經(jīng)驗來改善自身的不足，實現(xiàn)對優(yōu)秀企業(yè)的趕超，并不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

　　對標(biāo)管理作為提升管理水平最有效的手段之一，多年來一直是全球企業(yè)所推崇的方法。同行業(yè)內(nèi)的佼佼者自有其出色的原因，也自有其突破的路徑，大部分企業(yè)是無法完全靠自身實現(xiàn)系統(tǒng)化升級改造的。企業(yè)如果想實現(xiàn)自身的突破，可選的路徑有3個：一是引入職業(yè)團(tuán)隊，實現(xiàn)內(nèi)部變革；二是引入第三方管理咨詢公司，實現(xiàn)借腦改造；三是與行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)學(xué)習(xí)，實現(xiàn)自我提升。第一條路試錯成本較高，且風(fēng)險不可控；第二條路財務(wù)成本較高，且實用性和時效性不可控；第三條路成本低，目標(biāo)性強(qiáng)，參照性強(qiáng)，且能快速實現(xiàn)效能的提升，逐漸成為較多企業(yè)的首選（至少是第一階段改革的首選）。而鋼鐵企業(yè)的情況同樣如此。

　　對標(biāo)管理與流程型組織建設(shè)、生態(tài)圈建設(shè)已經(jīng)成為了21世紀(jì)的三大管理主題，逐漸成為了目前眾多鋼鐵企業(yè)研究的方向。無論是精益管理工作還是智能工廠建設(shè)，亦或是智慧工廠與智能制造的突破，都必須利用正確的管理方法和管理工具才能實現(xiàn)。

　　和誰對：

　　“好的開始是成功的一半?！睂?biāo)管理最重要的一步就是要明確對標(biāo)對象，選擇正確的標(biāo)桿，也就是如何“立桿”。對于標(biāo)桿的選擇，可以套用一句俗話：“只選對的，不選貴的?！彼^“貴的”，就是盲目選擇最先進(jìn)的標(biāo)桿。太“貴”的標(biāo)桿，往往與企業(yè)自身的實際情況相去甚遠(yuǎn)，就如鏡花水月、海市蜃樓，可望而不可即，拔苗助長的教訓(xùn)應(yīng)該夠深刻了。所謂“對的”，必須符合3個原則：一是標(biāo)桿的可比性，主要針對指標(biāo)而言，即所選擇的標(biāo)桿與本企業(yè)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)需存在相同或者相似的指標(biāo)；二是標(biāo)桿的可學(xué)性，即標(biāo)桿企業(yè)的可比性指標(biāo)要較大程度地優(yōu)于本企業(yè)的相關(guān)指標(biāo)，這樣才具有學(xué)習(xí)的必要性，同時還需要以企業(yè)自身條件能學(xué)得會，否則等于白學(xué)；三是對標(biāo)后的可用性，主要是針對改善措施，對標(biāo)后的改善措施必須與自身的實際商業(yè)模式、財務(wù)狀況、團(tuán)隊架構(gòu)、經(jīng)營情況等相符合，不要造成“小馬拉大車”或者“火車?yán)喆钡那闆r。

　　在符合可比性、可學(xué)性和可用性三原則的基礎(chǔ)上，鋼鐵企業(yè)可以從以下3個方面選擇對標(biāo)對象：

　　一是競爭性標(biāo)桿，即選擇現(xiàn)在的直接競爭對手或未來的潛在競爭對手中優(yōu)秀的企業(yè)作為對標(biāo)對象。因為二者有著相似的產(chǎn)品和市場，優(yōu)點是結(jié)果導(dǎo)向較強(qiáng)，通過對標(biāo)管理可以趕超競爭對手，爭取進(jìn)一步的市場地位；缺點是較難獲得最準(zhǔn)確的信息和最佳的實際案例，無法實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。另外，還可以通過尋找并分析差異，確定自己的競爭策略，以己之強(qiáng)攻彼之弱，最終在競爭中勝出。

　　二是功能性標(biāo)桿，即選擇行業(yè)內(nèi)不同市場或跨行業(yè)但業(yè)務(wù)邏輯相似的企業(yè)作為對標(biāo)對象。優(yōu)點是因為雙方不存在競爭關(guān)系，在交流信息和案例上容易獲得準(zhǔn)確并優(yōu)秀的內(nèi)容；缺點是尋找符合三原則的企業(yè)并不容易，一般做法是局部對標(biāo)，利于操作和實施。

　　三是內(nèi)部標(biāo)桿，即通過企業(yè)內(nèi)部各部門進(jìn)行對標(biāo)，或者通過企業(yè)所屬業(yè)務(wù)相同或相似的不同權(quán)屬公司間進(jìn)行對標(biāo)，來尋求各部門、公司的平衡綜合發(fā)展。優(yōu)點是易操作，可用性強(qiáng)；缺點是經(jīng)常無法發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部真正的短板，失去了對標(biāo)的意義。

　　對什么：

　　對標(biāo)管理是一項非常明確的目標(biāo)導(dǎo)向型工作，目標(biāo)就是在某些指標(biāo)上趕超標(biāo)桿企業(yè)。所以在正式開始對標(biāo)工作之前，必須明確2個方面的內(nèi)容：一是對標(biāo)目標(biāo)，二是對標(biāo)內(nèi)容。

　　企業(yè)對標(biāo)管理工作最終指向企業(yè)變革，是變革就要付出代價、面臨阻力。明確對標(biāo)目標(biāo)是將代價和阻力降低到可實施范圍內(nèi)的最佳方法。明確目標(biāo)的過程就是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略再設(shè)計的過程，也是企業(yè)進(jìn)行愿景統(tǒng)一和文化統(tǒng)一的過程。對標(biāo)管理導(dǎo)入的時機(jī)取決于企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識的程度，對標(biāo)管理能否成功，取決于企業(yè)內(nèi)部對自身競爭劣勢的認(rèn)識程度和對對標(biāo)管理的信心堅定程度，尤其取決于企業(yè)高管實現(xiàn)目標(biāo)意愿的強(qiáng)烈程度。要選定對標(biāo)目標(biāo)，必須對自身企業(yè)有著充分的認(rèn)識并充分了解標(biāo)桿企業(yè)。

　　選定對標(biāo)目標(biāo)后，可將對標(biāo)目標(biāo)細(xì)分為對標(biāo)指標(biāo)。對標(biāo)指標(biāo)在某些方面是定性指標(biāo)，而更多的則是定量指標(biāo)，方便操作，易于實施。企業(yè)要緊盯對標(biāo)目標(biāo)、對標(biāo)指標(biāo)、對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，可以采取全面對標(biāo)或局部對標(biāo)的方式，這要根據(jù)企業(yè)的實際情況確定。鋼鐵企業(yè)對標(biāo)內(nèi)容和對標(biāo)指標(biāo)的設(shè)置可參照以下角度：

　　第一，戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程和管理制度。

　　第二，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。其中又包括盈利能力（噸鋼利潤、噸材利潤等）、資金效率（主營業(yè)務(wù)毛利率、資產(chǎn)負(fù)債率等）、工序成本（鐵前成本、煉鋼成本、軋鋼成本等，再細(xì)分可以有燒結(jié)工序主料消耗、固體燃料、熔劑料消耗、修理費、二次能源回收等）、期間費用（管理費用、財務(wù)費用和銷售費用等）和投資成本（每平方米投資額等）。

　　第三，技術(shù)指標(biāo)。其中又包括產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)（品種鋼數(shù)量、產(chǎn)量及品種鋼占比，品種鋼銷售量，市場占有率，新產(chǎn)品開發(fā)及認(rèn)證等），質(zhì)量技術(shù)指標(biāo)（產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品等級率、燒結(jié)礦堿度合格率、轉(zhuǎn)鼓指數(shù)合格率、鐵水內(nèi)控指標(biāo)合格率、鋼水成分命中率、板材一次抽檢合格率、合同兌現(xiàn)率、品位、成材率、金屬收得率等），工序技術(shù)指標(biāo)（煉鐵工序：煉焦煤耗、干熄焦率、燒結(jié)鐵料消耗、休風(fēng)率等，煉鋼工序：鋼鐵料消耗、鐵水消耗、石灰消耗、冶煉周期等，軋鋼工序：氧化燒損率、燃耗、電耗、成材率、熱裝熱送率、軋機(jī)作業(yè)率等）。

　　第四，生產(chǎn)過程指標(biāo)。其中又包括產(chǎn)線效率（產(chǎn)能利用率、噸鋼折舊、固廢利用率等）、工作質(zhì)量合格率（各類安全、生產(chǎn)、設(shè)備、質(zhì)量事故率等）、運(yùn)輸效率（存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)、廠內(nèi)物流費等）。

　　第五，能源環(huán)保指標(biāo)。其中又包括能源效率（工序能耗、綜合能耗等）、能源利用（自發(fā)電比例、水重復(fù)利用率等）、環(huán)保指標(biāo)[廢氣排放指標(biāo)（煙粉塵、SO2濃度）、除塵設(shè)施效率等]。

　　怎么對：

　　對標(biāo)管理的主要工作集中在準(zhǔn)備和實施上，這牽涉到方方面面的工作計劃安排，也是體現(xiàn)企業(yè)對標(biāo)工作執(zhí)行力的關(guān)鍵所在。

　　成立對標(biāo)管理小組。任何專項工作的開展都離不開強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)小組。對標(biāo)管理是一個涉及企業(yè)變革的持續(xù)性過程，需要一個切實負(fù)責(zé)的管理小組負(fù)責(zé)從準(zhǔn)備到實施的全部具體事宜，且應(yīng)該由企業(yè)主要高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。同時，該小組還需包括不同部門的核心代表和實際操作人員，這樣就保證了對標(biāo)工作的計劃、實施、檢查、處理的閉環(huán)管理和閉環(huán)職責(zé)。

　　制訂對標(biāo)管理方案?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢?！睂?biāo)管理是一項系統(tǒng)化的工作，必須首先制訂一套體系化的管理方案和工作計劃作為整體工作的指導(dǎo)和標(biāo)準(zhǔn)。一套完整的對標(biāo)管理方案應(yīng)包含以下4個部分的內(nèi)容：對標(biāo)目的（包括方案背景、待解決問題、項目目標(biāo)、對標(biāo)范圍、小組工作制度等）、對標(biāo)計劃（包括項目內(nèi)容、資源需求、輸出結(jié)果、實施進(jìn)度、項目預(yù)算等）、管理體系（包括報告體系、檢查體系、進(jìn)度把控體系等）和變革計劃（包括利害關(guān)系人及其權(quán)益、溝通計劃、評估計劃、調(diào)停計劃等）。

　　對標(biāo)模式有3種：一是全面對標(biāo)，即從企業(yè)經(jīng)營管理的各個層面進(jìn)行對標(biāo)，雙方業(yè)務(wù)重合度需非常高；二是局部對標(biāo)，即選擇對標(biāo)企業(yè)優(yōu)于本企業(yè)的某類指標(biāo)進(jìn)行比對，比如僅對標(biāo)軋鋼廠指標(biāo)；三是差異化對標(biāo)，即選擇對標(biāo)企業(yè)的某些不特定指標(biāo)進(jìn)行比對，給本企業(yè)的變革提供某些數(shù)據(jù)參考。

　　確定對標(biāo)對象。前文已經(jīng)提及過相關(guān)內(nèi)容，這里需要補(bǔ)充的一點就是“對標(biāo)四忌”：忌向競爭性對標(biāo)對象索要敏感數(shù)據(jù)，忌不愿與對標(biāo)對象分享信息，忌未經(jīng)許可向第三方分享對標(biāo)對象信息，忌借對標(biāo)對象的數(shù)據(jù)對其進(jìn)行貶低。

　　收集整理對標(biāo)數(shù)據(jù)。一切對標(biāo)活動都基于對標(biāo)對象的情報信息，而競爭情報是高質(zhì)量的核心信息。信息的來源包括實地考察對接，咨詢對標(biāo)對象的員工、對標(biāo)對象的客戶、第三方管理顧問、情報分析機(jī)構(gòu)，查詢政府信息、商業(yè)及同業(yè)文獻(xiàn)、產(chǎn)業(yè)報告等。然后將收集的信息按照其價值流進(jìn)行整理（分類、分級），為后續(xù)的指標(biāo)對比建立詳盡的數(shù)據(jù)資源。這里要特別注意的是，必須深入對標(biāo)對象的生產(chǎn)服務(wù)一線，獲得其一手資料；同時注重流程和操作細(xì)節(jié)，尤其是關(guān)鍵性細(xì)節(jié)，從流程角度弄清“是什么”“為什么”“怎么干”。

　　確定對標(biāo)指標(biāo)。這是對標(biāo)管理工作的關(guān)鍵一步，也是最難的一步，它將復(fù)雜的信息轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碇笜?biāo)，如人、方法、流程、關(guān)鍵步驟、高效協(xié)作、具體標(biāo)準(zhǔn)或優(yōu)秀的管理模式等。企業(yè)可以使用平衡計分卡建立對標(biāo)管理指標(biāo)，這是目前廣為采用的主流指標(biāo)體系。其他可參考前文內(nèi)容。

　　確定差距，分析原因。所謂差距就是目前本企業(yè)指標(biāo)與對標(biāo)對象指標(biāo)間的差距，所謂原因就是對標(biāo)對象產(chǎn)生優(yōu)異指標(biāo)的過程和條件。確定差距后，最重要的還是要分析其產(chǎn)生的原因和條件，并最終形成“對標(biāo)分析報告”。絕不可以僅將注意力集中于數(shù)據(jù)層面。

　　怎么改：

　　對標(biāo)后的企業(yè)內(nèi)部變革是一項艱巨而重要的工作。企業(yè)通過標(biāo)桿對比借鑒行業(yè)最佳操作典范，創(chuàng)建屬于本企業(yè)的最佳實踐，提高企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的能力，確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略并打造持續(xù)性競爭優(yōu)勢，從而趕超對標(biāo)對象。

　　首先，要制訂實施方案。根據(jù)“對標(biāo)管理方案”和“對標(biāo)分析報告”，制訂詳細(xì)的“對標(biāo)變革實施方案”，內(nèi)容要包含變革措施、職責(zé)分工、指標(biāo)分解、預(yù)算、資源需求、推進(jìn)計劃、過程把控計劃、項目評估計劃、項目培訓(xùn)計劃等。

　　對標(biāo)變革實施方案有3種類型，分別是全面變革、局部變革和差異化變革。全面變革即從戰(zhàn)略、運(yùn)營和支持3個層面全面復(fù)制對標(biāo)企業(yè)的組織架構(gòu)、流程、制度、工具、方法等。該類型適合于對標(biāo)企業(yè)和本企業(yè)的業(yè)務(wù)相似度大于80%的情況，從而能夠有即插即用的效果，節(jié)省資源，提高變革實施的效率。局部變革即從某幾個方面，比如流程、制度等方面進(jìn)行復(fù)制。該類型適合于相對成熟的企業(yè)，通過改革部分經(jīng)營管理內(nèi)容即可實現(xiàn)提升。差異化變革即充分對比對標(biāo)企業(yè)和本企業(yè)的各個方面，然后將對標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營管理模式吸收、整合為更適合于本企業(yè)的模式，該類型適合于大部分企業(yè)。

　　其次，根據(jù)“對標(biāo)變革實施方案”落實改進(jìn)措施，并進(jìn)行評估提高。這是實現(xiàn)對標(biāo)管理落地、完成企業(yè)改進(jìn)最有決定意義、最有價值的一步，也是最終實現(xiàn)對標(biāo)管理目標(biāo)的關(guān)鍵。在實施中，企業(yè)要根據(jù)自身資源情況，使用PDCA（計劃、實施、檢查、處理）工具，對變革目標(biāo)進(jìn)行時時檢查、審視和優(yōu)化，以不斷提升實施效果，并為下輪改進(jìn)打下基礎(chǔ)。

　　最后，要校標(biāo)再對，不斷超越。對標(biāo)管理是不斷與行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的企業(yè)和競爭對手比較實力、衡量差距，并進(jìn)行內(nèi)部提升、不斷優(yōu)化的過程。其一，不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、學(xué)習(xí)、實施、提升，并不斷超越自己的競爭目標(biāo)；其二，企業(yè)內(nèi)部通過持續(xù)的橫向?qū)Ρ取徫粍?chuàng)新、合理化建議、現(xiàn)場觀察、深度思考、深度交流等，群策群力實現(xiàn)自我完善、自我優(yōu)化。如果企業(yè)只重對比，而不注重持續(xù)的校標(biāo)和再對標(biāo)管理，沒有將對標(biāo)后的措施落實到流程優(yōu)化與組織變革上，沒有形成完整的持續(xù)改進(jìn)循環(huán)，就完全失去了對標(biāo)的意義，也達(dá)不到對標(biāo)的目的。

　　通過不斷的對標(biāo)、提升、再對標(biāo)、再提升的循環(huán)優(yōu)化過程，最終可以計算出企業(yè)的發(fā)展速度指標(biāo)，并以此指標(biāo)進(jìn)行內(nèi)部縱向?qū)Ρ龋ㄅc過去）與外部橫向?qū)Ρ龋ㄅc對標(biāo)對象）。在內(nèi)部，發(fā)展速度優(yōu)于過去，說明企業(yè)提升了；反之，企業(yè)對標(biāo)效果不好。在外部，發(fā)展速度優(yōu)于對標(biāo)對象，說明雙方差距在縮??；反之，差距會進(jìn)一步拉大。發(fā)展速度優(yōu)于潛在的競爭對手，他們則很難成為競爭對手；反之，他們就會在未來成為“攪局者”或者“勁敵”。

　　對標(biāo)工作是企業(yè)需要長期堅持的一項管理措施，絕不可急于求成，也不能指望“立桿見影”，必須堅持循序漸進(jìn)，持續(xù)優(yōu)化，在逐步提升中讓企業(yè)成為行業(yè)佼佼者。