本報實習(xí)記者 王金俠 通訊員 劉金宇
初冬的礦山，寒風(fēng)凜冽，滴水成冰。
走進鞍鋼礦業(yè)東燒廠生產(chǎn)現(xiàn)場，卻是一片熱火朝天的生產(chǎn)場面，轟鳴的設(shè)備高效運轉(zhuǎn)，忙碌的職工臉上掛著喜悅?！笆歉母镒屛覀儚S走出了困境。如今，不僅企業(yè)越來越好，我們的收入也是芝麻開花——節(jié)節(jié)高?！痹搹S職工高興地說。
2019年7月份，鞍鋼礦業(yè)東燒廠正式實施市場化改革。在不到2年的時間里，這個曾“奄奄一息”的企業(yè)勇立改革潮頭、大膽創(chuàng)新實踐，深入推進以三項制度改革為重點的綜合改革配套措施落地落實，煥發(fā)出勃勃生機，實現(xiàn)了從不斷虧損到持續(xù)盈利、經(jīng)營品質(zhì)不斷提升、創(chuàng)造活力全面迸發(fā)的華麗轉(zhuǎn)身。
堅持問題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向
讓市場化改革成為治困良方
作為鞍鋼礦業(yè)主體生產(chǎn)單位，東燒廠于1958年建成投產(chǎn)，目前擁有選礦、燒結(jié)和活性灰3條生產(chǎn)線。截至2019年底，該廠累計輸出燒結(jié)礦1.7億噸，為鞍鋼集團生產(chǎn)發(fā)展做出了重要貢獻。
這樣一個擁有60多年發(fā)展歷史的老企業(yè)卻因資源先天不足、工藝設(shè)備老化、管理基礎(chǔ)薄弱、成本價格倒掛、體制機制僵化等原因陷入困境，成為國務(wù)院國資委掛牌的困難企業(yè)，多次面臨托管、劃撥、半停產(chǎn)甚至停產(chǎn)的生存危機。
作為改革試點單位，鞍鋼礦業(yè)公司深入貫徹落實習(xí)近平總書記關(guān)于國資國企改革的重要論述，以及鞍鋼集團黨委關(guān)于深化改革的重大部署，按照完全市場化對接條件，在配套政策上給予東燒廠全方位支持，“只要是有利于扭虧的，改革不設(shè)邊界”。東燒廠找準(zhǔn)改革發(fā)力點，緊緊抓住三項制度改革這個“牛鼻子”，全面開展市場化改革，激發(fā)企業(yè)生機和活力。
思路決定方向。該廠破除傳統(tǒng)體制機制束縛，提出“崗位是固定的，人員是流動的，收入是變化的，競爭是永恒的”改革理念，形成“身份封存，精干主體，挖渠放水，模糊界限”的三項制度改革總體思路，建立市場化激勵和約束機制，解決壓力不夠、活力不足的問題。由此，該廠三項制度改革在企業(yè)內(nèi)部全面推開，充分調(diào)動了干部職工干事創(chuàng)業(yè)熱情。
形成誰行誰上、能上能下機制
讓優(yōu)秀干部走上前臺
該廠實行市場化選聘，打破干部工人界限，形成誰行誰上、能上能下機制，不拘一格選人用人。按照市場標(biāo)準(zhǔn)，該廠將管理技術(shù)崗位由原來的180個整合為124個。上至廠長、下至科員，一級聘一級，全部市場化選聘，給每個人提供公平競爭的機會，一批有思路、有想法、有激情、有朝氣、有銳氣的干部走上前臺。
該廠輸送作業(yè)區(qū)作業(yè)長陳國榮就是在選聘中脫穎而出的。過去，陳國榮長期從事技術(shù)工作，上任后，他發(fā)揮自身技術(shù)優(yōu)勢，對作業(yè)區(qū)生產(chǎn)工藝、設(shè)備匹配、生產(chǎn)模式進行了優(yōu)化，解決了系統(tǒng)“大馬拉小車”的問題。今年初以來，輸送作業(yè)區(qū)工序單位成本同比降低35.5%，其中有2個月超過契約指標(biāo)挑戰(zhàn)值。
“人人是才，才盡其用”是該廠堅持選人用人的準(zhǔn)則。為了讓落聘者也有出路，該廠成立了經(jīng)營保障事業(yè)部，8名落聘的原正科級干部依據(jù)自身能力特長進入經(jīng)營崗位，從事經(jīng)營創(chuàng)效或替代勞務(wù)，既保證了收入水平不降低或少降低，又為企業(yè)節(jié)約了成本。該廠還對管理技術(shù)崗位和經(jīng)營崗位實行動態(tài)考核，雙向流動，讓競聘上崗的有壓力、落聘的有動力。
一名落聘的作業(yè)長進入經(jīng)營崗位后積極跑市場，拿下了鞍鋼礦業(yè)公司第一單外銷合同。
今年前10個月，競聘人員通過踐行競聘承諾，實施創(chuàng)效共計2300多萬元。
構(gòu)建能進能出用工制度
讓艱苦崗位成為“香餑餑”
激發(fā)市場活力，關(guān)鍵在人。
針對職工能力素質(zhì)與用工需求不匹配的“頑疾”，該廠積極探索構(gòu)建能進能出的用工制度，推出“科學(xué)設(shè)崗、市場化定薪、暢通出口”的治病良方。
該廠對照市場標(biāo)準(zhǔn)進行崗位優(yōu)化，按重要性對崗位進行排序，將燒結(jié)產(chǎn)線原來的72個崗位整合為52個；對生產(chǎn)服務(wù)崗位進行市場化定崗定薪，擴大崗位作業(yè)范圍，實行職責(zé)與薪酬待遇同步調(diào)整。新崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)由全體職工打分排序，薪酬高低按市場化衡量。過去，燒結(jié)制粒大礦槽崗位因為勞動強度大、作業(yè)環(huán)境艱苦，崗位職工都想調(diào)崗。如今，該廠將這個崗位的薪酬增加了700元/月，使這個崗位成為職工們都爭著要的“香餑餑”。
市場化的用工制度讓崗位責(zé)權(quán)利關(guān)系更趨合理，“俏崗俏活”沒有了，職工干勁卻增加了。經(jīng)營保障事業(yè)部68名電氣人員把原來140多人的活兒承包下來，通過兼崗作業(yè)，不僅緩解了人員緊張的問題，更實現(xiàn)了多勞多得。據(jù)統(tǒng)計，該廠人工成本利潤率由2019年的104%提高到目前的332%。
對于因為身體、工作態(tài)度等原因不能適應(yīng)原崗位要求的落聘職工，該廠則將他們從主體生產(chǎn)單位分流出來。生產(chǎn)技術(shù)室落聘的一名調(diào)度長帶領(lǐng)22名分流職工主動承包了廠區(qū)部分保潔綠化等工作，全年節(jié)省400多萬元外委費。
人力資源被有效盤活，企業(yè)肩上的“包袱”變成了手里的“財富”。
建立收入能增能減薪酬體系
讓有能力的職工多掙錢
該廠實行考核評價差異化，將工資與效益掛鉤聯(lián)動，建立收入能增能減薪酬體系，充分調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性。
該廠實施市場化指標(biāo)聯(lián)動聯(lián)效薪酬分配模式，根據(jù)指標(biāo)完成情況發(fā)放工資總額，超額部分按比例按貢獻分成。對經(jīng)營者實行契約化工資，在生產(chǎn)崗位實行聯(lián)產(chǎn)聯(lián)效工資，在檢修崗位實行工時工資，在自營創(chuàng)效崗位實施自營績效增提工資……一系列分配制度改革措施實現(xiàn)了市場與效益聯(lián)動，效益與職工收入掛鉤，層層傳遞壓力，使改革真正成為了職工賦能的“加速器”。
讓企業(yè)多創(chuàng)效，讓有能力的職工多掙錢，企業(yè)與職工改革目標(biāo)一致，才能共畫同心圓。
在契約化管理中，該廠通過提高產(chǎn)量指標(biāo)獎勵權(quán)重，產(chǎn)線職工工資總額按契約指標(biāo)完成情況進行分成，實現(xiàn)了由過去廠里給職工發(fā)工資轉(zhuǎn)向職工憑能力業(yè)績從廠里掙工資。今年，經(jīng)營業(yè)績完成最好的選破作業(yè)區(qū)，經(jīng)營團隊每個人1個月最高就拿到了5000元的契約化獎勵，職工月人均收入在全廠平均線的基礎(chǔ)上增加額度超過700元。
三項制度改革讓東燒廠的每個作業(yè)區(qū)、每個班組、每名職工都成為市場主體，人人都是經(jīng)營者，實現(xiàn)職工由“要我干”向“我要干”轉(zhuǎn)變，開創(chuàng)了新時期改革發(fā)展新局面。實施改革當(dāng)年，該廠就實現(xiàn)扭虧為盈，盈利2998萬元。2020年前10個月，該廠已盈利3.6億元。在冶金礦山行業(yè)16項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)排序中，該廠有11項指標(biāo)均刷新了歷史紀(jì)錄。職工月平均收入同比改革前增長600多元，同類干部收入差距最多可相差5000多元……“收入憑貢獻”“降成本就是漲工資”等市場化理念深入人心。
在東燒廠，三項制度改革充分調(diào)動了廣大干部職工的積極性、主動性，提高了全員利潤貢獻率，將干部職工隊伍中蘊含的聰明才智不斷釋放出來，轉(zhuǎn)化為企業(yè)創(chuàng)效的核心競爭力，有力地促進了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。
記者手記
“改革是逼出來的，我們不能眼睜睜看著企業(yè)停產(chǎn)倒閉?！痹诎颁摰V業(yè)東燒廠采訪時，企業(yè)負責(zé)人的一句話道出了該廠廣大干部職工的心聲。
一個被國務(wù)院國資委掛牌的困難企業(yè)，如何脫胎換骨，實現(xiàn)浴火重生？東燒廠的成功實踐告訴我們，必須強力推進三項制度改革，向改革要活力、要效益。
危機中育先機，變局中開新局。
面對國有企業(yè)活力不夠、動力不足等問題，改革是必然，而“人”則成為改革成功與否的關(guān)鍵。東燒廠通過對“勞動用工、干部人事、薪酬分配”三項制度開展適應(yīng)市場化需求的深度改革——通過實行市場化選聘，形成誰行誰上、能上能下機制，不僅讓優(yōu)秀干部走上前臺，也讓落聘者有了出路；通過構(gòu)建能進能出的用工制度，市場化定崗定薪，讓勞動強度大、作業(yè)環(huán)境艱苦的崗位從“燙手山芋”變成了“香餑餑”；通過實行考核評價差異化，建立收入能增能減薪酬體系，讓有能力、貢獻大的職工多掙錢。這些有效可行的改革措施破除了體制機制障礙，建立了可靠的制度保障，充分發(fā)揮了人的主觀能動性，激發(fā)出蘊藏在干部職工中的強大力量，最終扭轉(zhuǎn)連年虧損的不利局面，企業(yè)實現(xiàn)扭虧為盈，迸發(fā)出勃勃生機與活力。
改革無止境，改革永遠在路上。
當(dāng)前，國企改革已進入“深水區(qū)”。鞍鋼集團廣大黨員干部要帶領(lǐng)全體職工，用足用好改革這關(guān)鍵一招，堅持問題導(dǎo)向，以自我革命的精神，刀刃向內(nèi)的決心和勇氣，堅定信心、奮力拼搏，闖出新路、改出成效，實現(xiàn)“鳳凰涅槃、浴火重生”，展現(xiàn)鞍鋼集團新形象。
《中國冶金報》（2020年12月09日 07版七版）
